企业文化专访：厚植文化根基 赋能森源未来——专访河南森源集团有限公司董事局主席 楚金甫

编者按：企业文化是企业历经岁月沉淀的精神内核，是凝聚全员思想、汇聚发展力量的精神纽带，是支撑企业行稳致远的灵魂根基，更是企业突破发展瓶颈、构筑核心竞争力的无形力量。只有持续厚植优秀企业文化，将企业的使命、愿景、价值观融入到生产经营管理全过程，根植于全体员工内心，才能统一思想共识、规范行为自觉，凝聚起攻坚克难的强大合力，以文化软实力赋能发展硬实力，为企业持续稳健前行筑牢坚实精神支撑。

森源从1992年创立到现在，已经走过34个年头。作为创始人楚金甫一直以来都非常重视企业文化建设，将其视为森源破浪前行、创新发展的精神密码，固本强企的“根”与“魂”。森源34年的发展实践也在证明一个道理：逆境中，企业文化是凝聚信念扛住压力，统一意志共渡难关，攻坚克难破局突围的精神支柱，为企业的再发展提供了宝贵的经验；顺境中，企业文化是锚定航向校准步调，守正蓄力乘势而上，行稳致远创造辉煌的思想罗盘，为企业的高速发展奠定了坚实的基础。

森源企业文化的内核

森源企业文化的发展伴随着森源的发展历程，同时更凝聚着董事局主席楚金甫在企业经营过程中对森源企业文化的思考、沉淀和升华。正如楚金甫所言：“最初靠勇气起步，继而靠思想领航，最终靠智慧致远，我们一步步沉淀森源企业文化，淬炼打磨出森源人独有的精神内核。”

对于森源来说，“服务于社会 贡献于国家”是企业的使命所在，它回答了“企业为何而存在”。森源坚守实业报国初心，以客户为中心，为用户创造价值，为员工创造就业和发展机会，为社会创造财富，积极承担社会责任，踊跃投身公益事业，彰显企业的责任与担当。“森源装备 装备世界”是企业的发展愿景，它回答了“企业要走向哪里”。森源要奋力打造成为行业标杆，立足国内、放眼全球，让森源制造服务更多的用户，走向更广阔的市场。“质量是生命 用户是上帝”是企业的核心价值观，它回答了“企业按什么原则做事”。森源要以客户为中心，解决客户需求痛点，满足用户需求，为用户提供质量过硬的产品，这是企业生存发展的立身之本。“依靠机制创新引进高素质人才，依靠高素质人才开发高科技产品，依靠高科技产品抢占市场制高点”是企业的发展理念，这奠定了森源的人才战略、创新战略，通过一流的研发团队，打造具备行业优势和过硬质量的产品，抢占市场制高点。企业的使命、愿景、价值观和发展理念共同构筑起森源企业文化的精神内核。

森源企业文化的发展历程

早在1993年，森源创立的第二年就把“质量是生命 用户是上帝”的核心价值观确立为立厂之本，充分彰显以客户为中心的初心、精益求精的质量追求。经过三十多年的风雨洗礼，悬挂在人民路老厂区厂房楼前的这十个大字依然熠熠生辉。森源核心价值观的确立和形成至今让楚金甫印象深刻：“邓小平南巡之后掀起了我国第二次改革浪潮，为创业者带来了宝贵的发展机会。但是当时的市场竞争还是很激烈的，鱼龙混杂的产品充斥着市场。”楚金甫认为，如果没有质量保证，企业可能会好上一时，但最终躲不过失败的宿命。公司想要长期发展，必须把产品质量作为根本，这也是楚金甫把其确立为核心价值观的初心。

依靠过硬的产品质量，森源用5年时间把旋转隔离开关做到了全国第一，占全国50%以上的市场份额。1998年，森源生产的中置式开关柜达到“国内领先、国际先进”水平，既大幅提升运营等级，又节约了土地，而且做到20年免维护，一举打破国外在该领域高端产品方面的垄断。适逢国家进行城乡电网改造，森源的中置式开关柜入选城乡电网改造的第一座110kV变电站。如今28年过去，依然稳定运行。也正是森源人曾经在质量方面近乎苛刻的追求，2013年森源捧回了河南省质量领域的最高荣誉“河南省省长质量奖”，2018年获得了中国工业领域最高奖项“中国工业大奖”。

创业初期楚金甫跟大多数创业者的想法一样，就是为了把企业做起来赚到钱，让跟着一起打拼的员工，能拿到踏实的工资，获得实实在在的奖金。经过几年的努力，创业初期的目标已经实现。到了1997年，在完成一定积累沉淀后，企业就不能满足于初期的想法。未来如何对企业进行定位？公司之后要走向何方？在发展中形成何种企业文化？这些问题一直在楚金甫脑海中萦绕，经过深思熟虑和充分酝酿之后，他前瞻性提出了“高起点，大跨步，建成现代企业；做精品，创一流，实现产业报国”的企业目标，“开拓进取 务实高效”的企业精神，最终归结到一起形成了 “服务于社会 贡献于国家”的企业使命。此次对企业文化系统性的梳理，让森源企业文化体系更加清晰饱满，也为企业接续奋进点亮思想明灯、夯实前行底气。

2000年，企业经过改制，又到了一个跨越发展的新阶段，森源明确提出了“依靠机制创新引进高素质人才，依靠高素质人才开发高科技产品，依靠高科技产品抢占市场制高点”的企业发展理念，持续推进机制革新、人才引育与产品迭代。依托这一发展理念凝聚起的向心力，森源汇聚了上百位来自上海、西安、北京、沈阳、天水等全国各地的技术专家和管理人才。王玲娣、陈宽、陈建民、陈振石、陈西山、马炳烈等众多国内顶尖行业专家怀揣相同理想与使命，相继加盟森源，携手投身企业发展事业。王玲娣早在上个世纪九十年代就已经是开关制造行业很有影响力的工程技术人才，森源灵活开放的用人机制深深打动了她。她毅然离开国际大都市上海，扎根河南长葛这个不起眼的小县城，潜心耕耘二十载，直至 2014 年退休。来自湖北开关厂的陈宽，是高压开关领域泰斗级专家，加入森源后担任总工程师，负责产品开发和技术管理规范工作，带领团队成功开发出了 35kV 中置式开关柜，使森源的 35kV 中置式开关柜处于国内领先位置。曾任职于北京第三开关厂的陈建民，是国内高压隔离开关行业颇具名望的工程师与技术管理者，加入森源后担任副总工程师。来自被誉为国家“电瓷工业之母”抚顺电瓷厂的陈振石加入森源担任副总经理，负责技术研发和管理工作。陈西山是技术和管理方面的复合型人才，曾任央企与外资合资企业总经理，被森源引进来，全面主持汽车板块各项工作。马炳烈是国际电工委员会（IEC）专家委员，有着 “国内高压成套设备制造行业第一总工” 的美誉，加入森源后全面负责公司技术研发工作。在其领衔攻坚下，核电 1E 级中低压交流开关设备顺利完成样机研制与成果鉴定，经中国机械工业联合会评定 “综合技术性能达到国际先进水平”。该产品陆续应用于山东海阳、中核霞浦、巴基斯坦卡拉奇和恰希玛等核电重点工程，为全球核电产业高质量发展贡献了森源力量。

重组奔马虽然已经过去了 24 年，楚金甫依然对当年的战略抉择记忆犹新。楚金甫介绍说：“2001 年 10 月，国家二级企业，曾是 ‘河南省工业战线十面红旗’ 之一的河南奔马股份有限公司由于经营管理不善、创新意识差、产品落后等原因，已经停产歇业，工人半年以上都没有发工资，生活没有最基本的保障。市里面找到我，提出要让森源对奔马进行兼并重组，当时我们是有顾虑的。”但是作为奔马的邻居企业，看到员工们没有收入后凄惨的生活，他心中难安，恻隐之心油然而生，基于 “服务于社会 贡献于国家” 的使命感，他决定对奔马进行兼并重组，注入大量启动资金，植入先进的经营理念和管理模式，通过产品创新、管理创新，一个月实现新产品下线，快速使企业扭亏为盈，保住了 3000 多人的工作。2005 年又用三个月时间成功开发出农用汽车，上市就供不应求。此后，通过产品创新实现跨越，进军汽车制造领域，发展成为国内少有的全牌照、全资质汽车制造企业。

2014 年，我国进入到新的发展时期，向着高质量发展迈进。对标国家的发展规划，森源应该怎么做？楚金甫根据当时国内经济发展形势，结合企业自身发展需要，提出了 “新时代、新模式、新业态、新经济” 的践行方向。随着社会的发展，新的业态不断出现，公司依托自身的制造优势，利用互联网、物联网、云平台，创新商业模式，分别成立河南森源物流运输有限公司、河南森源城市环境科技服务有限公司，开展混凝土第三方物流运输、环卫市场化服务，实现产业链和价值链的双向延伸，形成了二产推动三产、三产拉动二产、二三产融合发展的新模式、新业态。

2015 年，以电气板块为代表，整个集团形成了一定的规模，正在向高端市场迈进。在当时的形势下，楚金甫深刻意识到不能单一立足国内市场，要向国际大市场进发，这也是企业发展到那个阶段的必然选择。于是，他提出了 “森源装备 装备世界” 的宏伟愿景，并在北京设立了 “国际业务发展部”，加大开拓国际市场业务。也正是在这一目标的指引下，2015 年到 2017 年，公司的海外市场开拓取得了不俗的成绩，在尼泊尔、刚果（金）、欧洲、东南亚、中亚等十多个国家和地区斩获项目和订单，让森源智造走向更广阔的市场。

2017 年之前，是森源高速发展的 25 年，这期间，公司每年的复合增长率都在 30%以上，创造了森源发展史上高速增长的奇迹，这在河南企业界也是不多见的。靠的是什么？靠的是 “质量是生命 用户是上帝” 核心价值观的领航定向；靠的是 “三个依靠” 发展理念的凝心聚力；靠的是 “开拓进取 务实高效” 企业精神的砥砺赋能。

2018 年到 2022 年是森源发展的困难期，受国家 “金融去杠杆” 的影响，在不到一年的时间里，公司被抽走了大量的流动资金，使汽车板块遭受重创，同时也影响到电气板块的正常生产经营。此外，叠加新冠疫情的冲击，致使企业生产经营更加雪上加霜。全体森源人靠着坚韧不拔的意志、绝不轻言放弃的毅力、咬紧牙关共渡难关的拼劲儿，经历低谷磨炼，最终走出了发展困难期。

2022 年，企业进入到新发展阶段，按照过去的高速增长发展模式已经走不通了，亟需转变发展理念，适应新的发展形势。于是，楚金甫在原来 “四新” 的基础上，又升华提出了 “新时代、新理念、新模式、新贡献”。大家来上班首先映入眼帘的就是这句话，这不是在喊口号，而是行动的指南。随着数字化、智能化浪潮的来袭，人工智能正在重塑全球经济发展格局。由于前些年发展的原因，森源在数智化转型升级方面明显落后了，在企业的经营管理方面存在差距和短板。时代不等人，时间不等人，这成为摆在森源面前必须直面的课题。为此，森源以新的发展理念为指引，立足国家新型电力系统建设大势和世界电力装备大幅增长的历史机遇期，紧跟时代发展步伐，用不断加强企业的数智化建设和管理水平来弥补差距。从 2024 年开始，公司以办公数智化为牵引，全面提升数智化管理和办公水平，加快推进 “数字工厂” 建设。2025 年，以 “锻造敢战能胜的干部队伍，推动企业数智化转型升级” 为出发点，组织中高层管理团队赴深圳华为学习，打造能征善战的干部队伍，不断提升企业的管理水平。这一系列举措的最终目的就是为了切实驱动企业强劲发展的硬核生产力，书写森源再发展的历史答卷，最终向着 “森源装备 装备世界” 的宏伟愿景努力奋进。

唤醒企业文化内核，激活奋进新动能

企业文化建设不是短期化、形式化的表面工程，而是常态化、长效化的筑基固本事业。楚金甫特别强调：“企业文化是一项长期的系统性工程。传承是基础，发展是动力，一定要将森源优秀的企业文化传承下去，同时，不断完善企业文化，发展企业文化，在发展中使企业文化保持生机和活力。”

发展困难期，企业千方百计、殚精竭虑谋生存，忽视了企业文化建设，从而导致当前各种问题频频出现：产品质量方面，管控力度明显下降。过去，森源始终秉持严苛的质量标准，生产与质量部门常因产品问题激烈争论、据理力争，体现出对品质的高度负责。如今，这种执着较劲的精神已日渐缺失，再也听不到部门间义正辞严的争执，更多的是对质量问题的掩盖与埋藏，最终使公司蒙受重大损失。创新方面，森源曾长期走在行业前列，屡创全国第一，引领行业发展。如今，创新力度明显减弱，锐意进取的势头大不如前，已从昔日的行业引领者变为行业追赶者。企业管理方面，存在明显缺位与失责，对标华为等标杆差距巨大。跨部门协作中，客户需求被忽视，推诿扯皮成常态，“油瓶倒了没人扶”，不对结果和用户负责。领导干部责任担当方面，履职缺位、担当不足，遇问题先找客观原因，回避自身管理责任，习惯向上向外推诿；怕担风险、怕得罪人，关键事项不敢决策，矛盾层层上交；更有甚者，埋藏问题，以掩盖代替解决，把粉饰当能力，缺少紧盯目标、务求实效的责任担当。员工作风素养方面，部分人员存在接到任务后响应滞后、推进拖沓，工作主动性不足、工作标准不高的问题。汇报工作时只讲过程、讲苦劳、讲困难，满足于“差不多”“过得去”，却只字不提最终的成效与目标的达成。倘若任由此类问题持续蔓延，不能得到彻底解决，再好的发展机遇也会擦肩而过，再周密的战略规划也难以落地见效。新发展阶段，森源要想重振雄风，这些问题必须从根本上解决，必须从企业文化方面对错误的意识和观念进行彻底扭转。

正因如此，森源现在比任何时候都更需要从文化层面深挖根源、正本清源，用文化的力量唤醒责任意识、重塑标准追求、激发担当精神。以文化的回归引领管理的升级，以精神的振奋驱动行动的突围，让每一位森源人重新找回应有的敬畏之心、进取之志、担当之勇。这也正是楚金甫今年7月份以来在各个场合和会议上不断强调企业文化建设的良苦用心和深远考量。他重申要重新找回被忽视许久的使命、愿景和核心价值观，重塑和赓续企业文化，并使其“在传承中发展，在发展中创新”，努力构建起兼顾国家、社会、客户和员工的企业文化优势，推动森源迈上高质量发展之路！